企业一定降低这项成本关乎生死存亡！

  没有利润，企业的一切发展将无从谈起。作为管理者，必须关注质量成本，降低甚至避免由于未达到质量发展要求而产生的一切损失费用，节省资金和资源，才能在竞争中立于不败之地。

  许多质量人员，当他们学习到了或了解到了质量成本的概念之后，他们往往非常地兴奋，甚至张开双臂来拥抱这套方法。

  因为他们都以为，从此能找到质量管理的一个好的工作思路了。所以，他们回到公司后就马上推行或实施这么一套制度。

  先说财务部门。财务部门认为：“质量成本应该是不属于我们来负责的，我们本来人手就不够，工作强度又大，而质量成本属于内部统计，比较虚，麻烦得很。既然是质量成本，还是该让质量部门来负责吧！”

  企业的高管甚至老总也认为：“你整个质量成本的制度，它应该是我们的质量体系的一部分，是IS09000的一部分，所以它应该由质量部门负责。”

  再看看其他的部门，许多的业务部门，他们倒怀有另外一种心态，他们都以为：“不管是谁负责，其实，质量成本说穿了不就是你们管理层玩的另一种考核的花样吗？不就为了来考核我们的吗？”

  好了，当质量成本面临着种种不同的态度和认知的情况时，你能想象，它会带来一种什么样的情景呢？在实施过程中，又会出现什么样的问题呢？

  有一家国内非常知名的重型机械制造公司，他们的质量总监在学习了质量成本的概念之后非常兴奋，先后两次请我们的咨询顾问到他们的公司开展高层研讨，并对管理团队实施指导。

  大家是比较兴奋的，无论是最高管理者、财务部门的负责人，还是其他各业务部门的负责人，都认为:

  它能够从另外一个角度来衡量人们工作的效率和工作的绩效，能够把看不见的、虚无缥渺的“质”量化了，看得见了，而且用金钱把它变得沉甸甸的，这是一个非常好的工具和质量工作思路。

  “哎呀，我们现在够忙了，我们现在的效益非常好，市场这么大，我们现在头疼的问题不是节省什么成本，我们现在最头疼的问题是交付不出去啊。

  因为国家到处大兴土木，急需我们生产的各种大型工程建筑，我们只要能够产出、交付出去，利润就会滚滚而来，有必要花那么多功夫去抠那点儿可怜的质量成本吗？”

  事后，那位质量总监颇为沮丧，他对我说：“杨老师，我实在不明白，为什么他们表面上都是认为质量成本能提高我们的利润，能加强我们的竞争优势，而真正要去做时就开始一个个往后退缩了呢？”

  我笑道：“其实也很正常啊！毛主席不是说过吗，世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。你只有找到了人们这么做的原因，才有机会让人们真心实意地去做该做的事情。”

  后来，这位总监告诉我，他原以为成本比质量要单纯，没想到也是那么的政治化”，原来最单纯的是他！

  因为人们开始真的落实到实际在做的工作中时，才发现它是需要人们改变许多东西的，比如流程、工作习惯和方式等，而大部分的人是不喜欢变的:

  2.它需要许多额外的工作，这不是无形中又给现在的工作带来额外负担和麻烦吗；

  当年，朱兰博士在西方电器公司质量部工作的时候，他在工厂的实践中本能地发现，“质量里面是有黄金的”，而这种黄金实际上就存在于报废、返工、返修等工序中。

  到了1951年，费根堡姆博士就在他的著作中，把这种“黄金”细分成三大类：

  20世纪六七十年代，美国的军方，还有美国的质量控制协会，他们通过专家和学者的努力就把“质量成本”的科目具体地确定为四大类了，即大家熟知的“内部损失、外部损失、预防成本和鉴别成本”。

  我们在前面谈到詹姆斯·哈灵顿博士当年在IBM公司，发现了一个问题——若使用这个“质量成本”，实际上在IBM公司没办法实施，因为仅仅是硬件和工厂还是可以的，而IBM公司除了硬件还有软件，当你向价值链的两头去延伸的时候，这四类成本是没有很好的方法去计算的。

  所以，哈灵顿博士认为，应该把现有的成本分为两类，一类叫作“优质成本”，另一类叫作“劣质成本”。优质成本我们不用去管它了，我们要把眼光关注在劣质成本上。所以，IBM公司就用Q-101号文件下发来推行“劣质质量成本”。

  IT公司的CEO吉宁是注册会计师出身，他倡导的管理理念就是“结果导向、业绩为王”，因此，他在管理公司的时候，非常依赖于财务报表。

  克劳士比也说过，吉宁是一个信息狂，在那个还没有实现电脑办公的年代，吉宁每次开管理会议的时候都是带着几个大皮箱，里面全是各公司的财务报表。

  而且在开会的时候，他会紧盯着每一个管理者的眼睛，让你回答他提出的一些问题。所有的人在面对他时，都像是罪犯面对法官的审判一样，个个胆战心惊、直冒冷汗。

  在这种环境下，克劳士比先生一直在思考这样的问题——我如何用财务报表来管理质量呢？质量怎么样才可以成为利润的贡献者呢？

  而这时，其他的副总裁就犯了红眼病了，他们对老板说：“他一个做质量的，为啥不关在办公的地方里，老跑什么跑？如果是这样的话，我们也下去跑，能不能也给我们一架飞机啊？”

  克劳士比先生听到这件事之后，总是自豪而充满信心地拍着胸脯说：“请你们到财务部门去查吧，我们每年为整个集团所节省的成本或者额外增加的利润，平均高达5.6亿美金，还不包括我们到下属机构帮他们解决许多重大的问题，那些不算。”

  这是硬指标！所以，每当其他的副总裁再提到这样的一个问题的时候，吉宁也会非常得意地且带着讽刺意味地对他说：“很好啊，你也给我弄两个亿去，两个亿就可以了，我也弄架飞机给你。”

  你想啊，他们到哪里去搞这两个亿啊？所以这种用金钱衡量的方式，实际上不仅让克劳士比的腰板挺得非常直，而且在吉宁手下一干就是1年。

  他的PONC模式也就在欧美广为普及。后来到了日本，他们用PONC融合了自己的Muda(浪费)的概念，从而用消除“一切不增值的活动”实际上取代了“质量成本”。

  聚焦于“提质增效”，识别并消除战略潜在障碍，助推企业转型升级；让“高水平发展”落地，提升品质竞争力。